Il primo BDR è quasi sempre la prima persona che un'azienda assume per cercare clienti invece che per servirli. Fino a quel momento i clienti nuovi sono arrivati dal titolare, da un agente, da una fiera o dal passaparola. Il ragionamento che porta all'assunzione sembra lineare: servono più incontri, quindi serve qualcuno che li fissi. Nella pratica il primo BDR fallisce più spesso per come l'azienda è pronta a riceverlo che per le sue capacità. Il ruolo consiste nell'aprire conversazioni con aziende che non conoscono il fornitore e portarle fino a un incontro con chi vende. Funziona quando intorno ci sono quattro condizioni. Se ne manca una, conviene aspettare o scegliere un'altra strada per qualche mese.
Prima condizione: un'offerta che si spiega in due righe
Un BDR non inventa l'offerta. La ripete centinaia di volte, a persone che non hanno tempo, e la difende quando arriva un'obiezione. Se il titolare non sa dire in due righe quale problema risolve, per quale tipo di azienda e con quale prova, il BDR improvvisa, e ogni settimana racconta un'azienda leggermente diversa.
Il segnale che l'offerta è pronta si verifica in fretta: almeno una manciata di clienti acquisiti fuori dalla rete personale, per lo stesso motivo, con un risultato che si può raccontare con un numero. Se ogni cliente ha comprato per una ragione diversa, il lavoro da fare prima è capire quale di quelle ragioni si ripete. È un lavoro da titolare, non da BDR.
Seconda condizione: un mercato che regge un anno di lavoro
Un BDR lavora su una lista, e la lista si consuma. Su un bacino di poche centinaia di aziende una persona a tempo pieno arriva in pochi mesi a scrivere di nuovo alle stesse imprese, e da quel momento ogni messaggio vale meno del precedente.
Prima di assumere conviene contare le aziende davvero in target: quelle che rispettano i criteri di settore e dimensione, che hanno un motivo plausibile per comprare e in cui il decisore è individuabile per nome. Il numero che esce è quasi sempre più basso di quello che si immaginava. Se non basta a riempire un anno, il ruolo a tempo pieno non ha senso. Ha senso invece un'attività a tempo parziale, oppure allargare prima il perimetro, per territorio o per settore affine.
Terza condizione: chi prende gli incontri e chi guida il BDR
Il BDR non chiude. Porta un decisore a un incontro, e da lì in avanti serve una persona che venda: il titolare, un direttore commerciale, un account executive. Se oggi un contatto interessato aspetta una settimana prima di essere richiamato, un BDR non risolve il problema. Allunga la coda.
La seconda persona che serve è chi guida il lavoro. Sceglie con il BDR le aziende su cui partire, rilegge i primi messaggi, guarda i numeri ogni settimana e decide cosa cambiare. Nelle PMI italiane spesso è il titolare a fare entrambe le cose. Funziona, a patto che nella sua agenda ci siano davvero alcune ore alla settimana per questo, e non solo l'intenzione di trovarle.
Quarta condizione: strumenti pronti e un orizzonte di dodici mesi
Un BDR assunto senza strumenti passa i primi mesi a costruirli. Servono una base dati da cui estrarre la lista, un CRM in cui registrare ogni conversazione, domini dedicati e autenticati per l'invio, così da non mettere a rischio la posta aziendale, e un modo per gestire le sequenze di contatto.
Poi serve tempo. I primi incontri arrivano dopo alcune settimane di preparazione, e i primi contratti dipendono dal ciclo di vendita, che nel B2B italiano si misura in mesi. Per giudicare il ruolo servono almeno due trimestri di numeri. Se si sceglie un contratto a termine, l'articolo 19 del decreto legislativo 81 del 2015 lo consente fino a dodici mesi senza indicare una causale: è anche, più o meno, il tempo minimo per capire se il ruolo regge.
I segnali che dicono che è troppo presto
Alcuni segnali ricorrono. Si vorrebbe che il BDR fissasse gli incontri e poi li chiudesse anche, perché non c'è nessun altro che venda. Ci si aspetta un risultato dal primo mese. Non si sa chi decide l'acquisto nelle aziende a cui si vuole vendere, e si spera che lo scopra lui. Non si è mai provato a contattare a freddo il proprio mercato, nemmeno con cinquanta messaggi scritti dal titolare, e quindi non si sa che risposta dà. Il bacino conta meno di qualche centinaio di aziende.
Nessuno di questi segnali vieta di cercare clienti in modo attivo. Dice che assumere una persona, in quel momento, sposta su di lei un problema che non può risolvere da sola.
Cosa fare quando è presto
Le strade sono tre, e non si escludono. La prima è una prova piccola fatta in casa: cinquanta aziende scelte con cura, un messaggio scritto dal titolare, quattro settimane di lavoro. Non produce molti incontri, ma dice se il mercato risponde e con quali parole. La seconda è fare il conto completo del ruolo, con retribuzione, contributi, strumenti e mesi di avvio, e confrontarlo con il valore di un cliente. La terza è affidare un primo ciclo a un sistema esterno, che misura la risposta del mercato prima di assumere.
In tutti e tre i casi il risultato utile è lo stesso. Quando arriverà il primo BDR, troverà una lista verificata, un messaggio che ha già ottenuto risposte e una definizione scritta di cosa conta come incontro valido.
Come si scrive il primo obiettivo
L'obiettivo di un BDR non è il numero di email inviate o di chiamate fatte. Sono numeri che si alzano senza produrre niente. L'obiettivo si scrive in incontri svolti con decisori di aziende in target, e i criteri di cosa conta come decisore e come azienda in target vanno messi per iscritto prima di partire.
Accanto a quel numero se ne guardano pochi altri, ogni mese: quante aziende sono state contattate, quante hanno risposto con interesse concreto, quanti incontri si sono tenuti davvero e quanti sono diventati una trattativa. Se gli incontri arrivano e le trattative no, il problema è dopo il BDR. Se gli incontri non arrivano, il problema è nella lista, nel messaggio o nell'offerta, e va cercato in quest'ordine.
Il conto da fare prima della firma
Il costo di un BDR interno non è la retribuzione lorda. Ci sono i contributi, l'accantonamento del TFR, gli strumenti, i dati, i domini e il tempo di chi lo guida. Ci sono soprattutto i mesi di avvio, in cui il costo corre e gli incontri non ancora. Lo strumento sul costo di un BDR interno mette in fila le voci e restituisce il costo per incontro a regime, da confrontare con il valore medio di un cliente.
Il conto non serve a scoraggiare l'assunzione. Serve a fissare in anticipo il numero di incontri sotto il quale, dopo due trimestri, il ruolo va ripensato. Scritto prima, quel numero evita discussioni dopo.
Interno o esterno non è una scelta per sempre
La domanda non è se lo sviluppo commerciale vada fatto dentro o fuori dall'azienda in assoluto. È quale delle due strade regge meglio i prossimi dodici mesi. Un ciclo esterno ha senso quando il mercato va ancora misurato, quando manca chi possa guidare un BDR o quando si vuole aprire un segmento nuovo senza spostare le persone che già vendono.
Un BDR interno ha senso quando il mercato è misurato, il messaggio funziona e c'è chi prende gli incontri ogni settimana. Le due strade possono anche convivere, su segmenti diversi. Nel nostro modello veniamo pagati sul meeting svolto: se il mercato non regge un ciclo, lo diciamo nell'assessment, prima di partire.
La soluzione
Prima di assumere il primo BDR conviene sapere quante aziende del tuo mercato sono davvero in target e chi decide. L'assessment strategico lo stabilisce prima di qualsiasi attivazione.