BDR: cos'è, cosa fa e perché in Italia se ne parla solo da poco

BDR sta per business development representative, e in una struttura commerciale indica la persona che apre conversazioni nuove con aziende che non hanno mai comprato. Non chiude contratti, non gestisce clienti acquisiti, non prepara offerte. Il suo prodotto finito è un incontro tra un decisore in target e chi in azienda sa condurre la trattativa. Detta così sembra una specializzazione marginale. È invece la parte del processo commerciale che decide se l'azienda avrà opportunità nuove tra tre mesi, e in Italia è anche la parte che quasi nessuno presidia come mestiere autonomo.

Cosa fa davvero, in una giornata

Il lavoro di un BDR si divide in quattro attività che hanno poco in comune tra loro. La prima è la preparazione della lista: partire dai criteri dell'azienda e arrivare a un elenco di imprese che possono comprare davvero, escludendo chi non ha la struttura o il momento giusto. La seconda è l'individuazione della persona: dentro ogni azienda della lista, chi decide su quel tipo di acquisto, come si chiama e come lo si raggiunge. La terza è l'apertura: scrivere e chiamare con un motivo specifico per quella impresa, non con una presentazione. La quarta, la più sottovalutata, è la gestione delle risposte, comprese quelle negative e quelle ambigue, e il presidio dell'appuntamento fino al giorno in cui si svolge.

Chi guarda il ruolo da fuori vede soprattutto la terza attività e conclude che si tratti di mandare messaggi. In realtà la qualità del risultato si decide quasi tutta nella prima e nella seconda, cioè prima che venga scritta una riga. Un messaggio perfetto inviato alla persona sbagliata dentro un'azienda che non può comprare produce zero, e lo produce con grande efficienza.

Dove finisce il BDR e dove comincia il venditore

Il confine utile è quello del passaggio di consegne. Il BDR lavora su chi non ha ancora un rapporto con l'azienda, il venditore lavora su chi ne ha già uno, anche solo per un incontro. Il momento del passaggio è l'incontro stesso, e da lì in avanti il BDR non ha più un ruolo attivo salvo la riprogrammazione se qualcosa salta.

La confusione nasce dal fatto che nelle strutture piccole le due funzioni stanno nella stessa persona. Il problema non è teorico: sono due mestieri con ritmi opposti. La trattativa è urgente, ha una data, ha un cliente che aspetta una risposta. L'apertura di conversazioni nuove non è mai urgente e produce risultati mesi dopo. Quando convivono nella stessa agenda vince sempre la prima, e l'azienda scopre il vuoto al trimestre successivo. È la dinamica descritta in dettaglio nella voce di glossario dedicata al prospecting, e spiega perché il ruolo separato esiste.

Perché in Italia se ne parla solo da poco

Il ruolo nasce e si diffonde in strutture dove il numero di clienti potenziali è molto grande e il ticket relativamente contenuto, cioè dove ha senso industrializzare l'apertura. La struttura produttiva italiana è diversa. Il censimento permanente delle imprese dell'ISTAT, che osserva le unità con almeno tre addetti, individua 22.861 imprese nella classe da cinquanta a duecentoquarantanove addetti, pari al 2,2% del totale osservato, e 3.969 imprese con almeno duecentocinquanta addetti, pari allo 0,4%. In un Paese in cui le imprese strutturate sono poche decine di migliaia, per decenni è stato razionale affidare l'acquisizione a due canali che non richiedono una funzione dedicata: il passaparola e la rete di agenti.

Quei due canali continuano a funzionare, ma hanno un limite comune: non si programmano. Il passaparola dipende dal ciclo economico e dalla reputazione, l'agente porta il proprio portafoglio e non il target dell'azienda mandante. Il ruolo del BDR si è diffuso quando alle imprese italiane ha iniziato a servire una terza cosa, cioè poter dire con un margine di errore accettabile quanti incontri nuovi ci saranno il mese prossimo. Ed è arrivato tardi anche per una ragione di vocabolario: finché l'attività non ha un nome, non si misura e non si affida a nessuno.

Le metriche che contano, e quelle che ingannano

Il numero di messaggi inviati non è una metrica, è un dato di attività, e premiarlo produce volume e basta. Le misure che dicono qualcosa sono quattro, in ordine di distanza dal fatturato. Il tasso di risposta sulle conversazioni aperte, che misura se il messaggio arriva e ha senso per chi lo riceve. Il riscontro positivo, cioè la quota di risposte in cui il decisore esprime interesse o disponibilità. Il numero di incontri fissati. E soprattutto il numero di incontri effettivamente svolti, che è l'unico dato confrontabile con il fatturato e l'unico che non si può gonfiare.

La distanza tra il terzo e il quarto numero merita attenzione, perché è lì che si nasconde la parte più costosa del lavoro. Un appuntamento fissato e non presidiato è un appuntamento che salta con una probabilità alta, e ogni appuntamento saltato consuma tempo di un venditore che aveva bloccato un'ora in agenda. Abbiamo raccontato altrove come si misura la differenza tra i due numeri e cosa la riduce.

Interno, esterno o misto

Assumere un BDR ha senso quando il mercato è già noto, il vocabolario esiste in azienda, il volume richiesto è sostenibile da una persona e c'è chi la può seguire nei primi mesi. Ha meno senso quando il mercato da aprire è nuovo, quando servono volumi che una persona sola non regge, o quando manca l'infrastruttura tecnica e costruirla richiederebbe competenze che l'azienda non ha e non intende assumere. Il conto completo tra le due strade, con tutte le voci di costo, sta in un articolo dedicato, e il calcolo si può rifare sui propri numeri con lo strumento sul costo del BDR interno.

La configurazione più frequente tra i partner con cui lavoriamo non è né l'una né l'altra: l'apertura del mercato affidata fuori, la trattativa tenuta dentro. Il motivo è semplice e non riguarda il costo. Riguarda il fatto che le due attività, messe nella stessa agenda, non convivono, e che quella che si ferma per prima è sempre la stessa.

Perché in Italia si è usata a lungo la sigla sbagliata

Nel vocabolario importato dall'estero circolano due sigle vicine, e la confusione ha rallentato l'adozione del ruolo più di quanto sembri. La distinzione che regge nella pratica riguarda la direzione del contatto: una figura lavora sulle richieste che arrivano dall'esterno, qualificando chi ha già alzato la mano, l'altra apre conversazioni con aziende che non hanno chiesto nulla. Sono due lavori con competenze diverse, ritmi diversi e metriche diverse, e in un mercato come quello italiano, dove la domanda esplicita per offerte complesse è sottile, quello che serve quasi sempre è il secondo.

La conseguenza pratica di aver usato per anni un nome solo è che molte aziende hanno assunto una figura aspettandosi l'altra. Chi arriva da un contesto in cui le richieste entravano da sole si trova davanti a un mercato silenzioso e senza un metodo per aprirlo; chi arriva dall'apertura a freddo viene messo a smaltire moduli compilati e si annoia. In entrambi i casi la persona se ne va entro l'anno e l'azienda conclude che il ruolo non funziona.

Come si struttura il primo anno di una figura di apertura

Il primo mese non produce incontri e non deve: serve a costruire la lista, a verificare che i decisori siano identificabili e a mettere in piedi l'infrastruttura di invio. Dal secondo mese partono le prime conversazioni, con un volume volutamente basso, perché è la fase in cui si scopre quali messaggi ottengono risposta e quali no. Dal terzo il volume sale e i numeri diventano leggibili. Il quarto mese è il primo in cui ha senso giudicare, e il giudizio va dato sul numero di incontri svolti, non su quelli fissati.

Questa curva vale sia per una persona assunta sia per un sistema esterno, e ignorarla è l'errore che produce la maggior parte degli abbandoni al secondo mese. Chi si aspetta incontri dalla terza settimana non sta valutando un canale commerciale, sta comprando fortuna.