La domanda torna in quasi ogni call di 30 minuti: conviene assumere una persona che mi apra il mercato, o affidare l'apertura fuori? Quasi sempre chi la fa ha già in testa un confronto sbagliato: uno stipendio contro una fattura. Sono due numeri che non si possono mettere sulla stessa riga, perché il primo è parziale e il secondo è pieno. Rifacciamo il conto per intero, con i numeri pubblici del mercato italiano nel 2026.
Il costo pieno di una persona interna
Le rilevazioni pubbliche sugli stipendi italiani collocano un profilo junior di apertura commerciale tra i 28.000 e i 32.000 euro lordi annui. Un profilo con tre o quattro anni di esperienza sta tra i 38.000 e i 45.000, più una quota variabile. Sul lordo l'azienda versa contributi previdenziali e assicurativi che nel terziario si aggirano intorno al 30 per cento, e accantona il trattamento di fine rapporto, pari alla retribuzione annua divisa per 13,5, cioè circa il 7,4 per cento. Una RAL di 30.000 euro diventa quindi un costo aziendale intorno ai 41.000.
Quello che non sta nel contratto
Una persona che apre mercato senza dati apre poco. Le servono una banca dati che arrivi ai decisori e non ai centralini, un abbonamento professionale a LinkedIn, un CRM usato davvero, e un'infrastruttura di invio separata dal dominio aziendale, con domini dedicati, warm-up e controllo quotidiano della consegna. Sul mercato italiano queste voci insieme stanno tra i 300 e gli 800 euro al mese per postazione. Su dodici mesi sono tra 3.600 e 9.600 euro. Poi c'è il tempo di chi la segue: nelle PMI è il titolare o il direttore commerciale, e due ore a settimana di una figura da 60.000 euro valgono circa 3.000 euro l'anno.
La voce che pesa di più
Il tempo in cui la persona costa e non produce ancora. Chi apre mercato impiega tra tre e sei mesi per arrivare a un ritmo stabile: deve capire il prodotto, costruire la lista, sbagliare i primi messaggi, imparare a leggere le risposte. In quei mesi il costo è pieno. Tirando le somme, il primo anno di un profilo junior si colloca tra i 48.000 e i 52.000 euro, con un risultato pieno da sei o sette mesi in avanti. Non è un argomento contro l'assunzione. È il numero con cui va confrontata qualunque alternativa, compresa la nostra.
Il confronto corretto: costo per meeting erogato
L'unico paragone che regge è tra due costi per meeting davvero svolto con il decisore giusto. Sulla persona interna si calcola a consuntivo: costo pieno del primo anno diviso per gli incontri qualificati prodotti. Se una persona interna produce otto incontri qualificati al mese dal settimo mese, cioè circa 50 nel primo anno, il costo per incontro del primo anno è intorno ai mille euro. Dal secondo anno, a parità di ritmo, scende sotto i cinquecento. Su un fornitore esterno lo stesso calcolo si fa a preventivo, sommando attivazione, canoni e tariffe su un ciclo e dividendo per i meeting minimi contrattualizzati, mai per quelli promessi a voce.
Dove l'interno vince
Quando il settore è ristretto e relazionale, con poche centinaia di aziende target che vanno coltivate per anni. Quando il prodotto richiede competenza tecnica per essere anche solo introdotto. Quando l'azienda ha già una struttura che sa fare onboarding e ha il tempo di aspettare sei mesi. E quando il volume di meeting che serve è basso e costante: per quattro o cinque incontri al mese, una persona interna ben seguita è la soluzione più semplice.
Dove vince un sistema esterno
Quando servono volumi che una persona sola non regge, o quando servono subito. Quando il mercato da aprire è nuovo e nessuno in azienda ne conosce il vocabolario. Quando l'infrastruttura, cioè domini, dati, deliverability, non esiste e costruirla richiederebbe mesi e competenze che l'azienda non ha e non vuole assumere. E quando il rischio dell'avvio non è sostenibile: è la ragione per cui esistono modelli pagati a risultato, in cui chi eroga il servizio finanzia le prime settimane e viene pagato quando il meeting si è svolto.
La scelta che quasi nessuno considera
Non è una scelta secca. La combinazione più frequente tra i partner con cui lavoriamo è mista: l'apertura del mercato affidata fuori, la trattativa tenuta dentro. Il commerciale interno smette di passare il 70 per cento del tempo a cercare interlocutori e torna a fare ciò per cui è pagato, cioè chiudere. Il costo per meeting sale rispetto al fai da te del secondo anno, ma il tempo al primo risultato crolla, e il rischio di sbagliare assunzione, che in Italia costa un anno intero, esce dal conto.
Come si decide in mezz'ora
Tre domande. Quanti meeting qualificati servono al mese perché il piano commerciale stia in piedi? Entro quando? Quanto costa all'azienda un trimestre senza nuove opportunità? Se il numero è alto, la data è vicina e il trimestre vuoto è caro, il conto si chiude da solo. Se il numero è basso, la data è larga e c'è già una struttura che funziona, conviene assumere e dare a quella persona gli strumenti veri invece che un telefono.
Il costo del turnover, che nessuno mette in tabella
Una persona assunta per aprire mercato che se ne va dopo dieci mesi non costa dieci mesi di stipendio: costa il primo anno intero meno i risultati che ha prodotto, più la ricerca del sostituto, più i mesi di rampa del sostituto. Nei ruoli di apertura commerciale il turnover è storicamente alto, in Italia come altrove, perché è un lavoro in cui il rifiuto è quotidiano e il riconoscimento arriva tardi. Chi assume dovrebbe metterlo a budget con una probabilità, non ignorarlo: se la persona resta, il conto migliora; se se ne va, il conto era già scritto.
Il caso in cui il conto cambia del tutto
Quando il ticket medio è alto, il numero dei meeting conta meno della loro qualità. Un'azienda con ticket da 40.000 euro e una chiusura ogni cinque incontri qualificati ha bisogno di venti incontri l'anno per fare 160.000 euro di fatturato nuovo. Venti incontri l'anno non giustificano una persona a tempo pieno, e nemmeno un sistema ad alto volume: giustificano pochi incontri scelti bene, con decisori verificati uno per uno. I nostri casi studio mostrano quanto la struttura di partenza del partner sposti il risultato più di qualunque tariffa.
La soluzione
Il conto tra interno ed esterno non si fa a listino: dipende da quanti meeting servono al mese e da quanto in fretta. L'assessment strategico mette i due numeri sullo stesso foglio, con il bacino reale del tuo mercato.