Quando un'azienda decide di non assumere un BDR in casa, la domanda successiva è quasi sempre mal posta: «Gli affidiamo tutto?». La risposta corretta è no. Il lavoro di un BDR, descritto in /glossario/bdr, comprende attività molto diverse tra loro. Alcune si trasferiscono a un fornitore esterno senza perdite, altre dipendono da conoscenze che stanno solo dentro l'azienda. Distinguerle prima di firmare evita i due errori più comuni: delegare troppo poco e pagare un servizio che funziona a metà, oppure delegare tutto e scoprire dopo sei mesi che nessuno in azienda sa più cosa viene detto ai potenziali clienti. Questo articolo propone un criterio semplice per dividere il lavoro e indica cosa controllare dopo.
Che cosa si delega bene
Si delega bene ciò che è ripetibile, si basa su fonti pubbliche e produce un risultato verificabile. Rientrano qui la costruzione della lista di aziende in target, descritta in /glossario/aziende-in-target, l'individuazione di chi decide per quel tipo di acquisto, la verifica degli indirizzi, la scrittura e l'invio dei primi messaggi, la lettura delle risposte e la gestione dei solleciti. Rientra anche la parte tecnica, spesso sottovalutata: domini di invio separati da quello aziendale, autenticazione, controllo quotidiano delle blacklist. Sono compiti che un fornitore specializzato svolge ogni giorno su più progetti e che un'azienda con un solo BDR imparerebbe a fare a proprie spese. Il vantaggio dell'esterno è la routine, non la fantasia.
Che cosa resta in casa
Restano in casa le decisioni che riguardano l'offerta e il rischio commerciale. Quali sono i clienti che l'azienda vuole davvero e quali no. Quali condizioni è disposta a offrire e fino a dove può spingersi su prezzi e tempi. Quali promesse può mantenere. E soprattutto la conduzione dell'incontro: il primo colloquio con un decisore interessato lo deve fare chi conosce il prodotto e può prendere impegni, di solito il titolare o un responsabile commerciale, il ruolo descritto in /glossario/account-executive. Un fornitore esterno può portare la persona giusta al tavolo, ma non può sedersi al posto dell'azienda. Anche la storia del cliente dopo il primo incontro, cioè offerta, trattativa e contratto, resta in casa.
Le attività sul confine
Esistono compiti sul confine, da decidere caso per caso. La qualificazione di un interesse, cioè capire se dietro una risposta cortese c'è un bisogno vero, richiede giudizio: conviene delegarla solo se l'azienda ha scritto i criteri con cui riconosce un'impresa pronta per un incontro. La risposta alle obiezioni tecniche, se il prodotto è complesso, va concordata con un elenco di risposte approvate e con l'impegno del fornitore a passare la domanda quando non la conosce. Il tono dei messaggi va fissato prima della partenza e riletto sui primi invii. Il criterio pratico è questo: si delega ciò che si può descrivere in una pagina, mentre ciò che richiede «dipende» resta in casa o si gestisce in coppia.
Il passaggio di consegne
Il punto in cui un servizio esterno si rompe è quasi sempre il passaggio. L'incontro è fissato, ma chi lo conduce non sa nulla della conversazione che lo ha preceduto. Il fornitore deve consegnare, per ogni incontro, la scheda dell'azienda, il ruolo della persona, lo storico dei messaggi e ciò che è stato promesso o escluso. L'azienda deve decidere in anticipo chi riceve l'incontro, in quanto tempo risponde alla conferma e chi prepara la visita. Un incontro che nasce da tre messaggi ben scritti e viene gestito da chi non li ha letti perde gran parte del suo valore. Il tema è trattato dal lato dell'azienda in /blog/da-bdr-ad-account-executive-passaggio-della-trattativa e vale anche quando il BDR è esterno.
Cosa controllare ogni settimana
Un servizio esterno non si guarda una volta al mese. Servono pochi numeri, letti sempre allo stesso modo: quante aziende del bacino sono state contattate, quante hanno risposto in modo pertinente, quanti incontri sono stati fissati, quanti si sono svolti e quanti erano nel profilo concordato. Il resto dell'attenzione va ai messaggi. L'azienda dovrebbe leggere ogni settimana un campione di quelli inviati, come se li avesse scritti lei, e chiedere di cambiarli quando non suonano giusti. Le cinque metriche utili per valutare il lavoro sono descritte in /blog/come-si-misura-il-lavoro-di-un-bdr-cinque-metriche. Un fornitore che rifiuta di mostrare i testi inviati chiede di fidarsi: è un segnale da non ignorare.
Cosa deve restare scritto nel contratto
La divisione del lavoro deve comparire anche nel contratto. Tre elementi da cercare. La definizione di incontro valido, quella che il glossario chiama /glossario/meeting-erogato. Il trattamento dell'incontro a cui la persona non si presenta, descritto in /glossario/no-show. La sorte di dati, conversazioni e domini di invio alla chiusura del rapporto. Le clausole nel dettaglio sono in /blog/contratto-di-lead-generation-clausole-da-controllare, mentre le domande da fare prima di firmare sono in /blog/cosa-chiedere-a-un-fornitore-di-appuntamenti-b2b. Conviene prevedere anche una revisione dopo i primi due mesi, il periodo in cui si vede se i criteri scritti all'inizio descrivevano davvero il cliente giusto.
Quando l'outsourcing non è la scelta giusta
L'outsourcing non conviene quando l'azienda non ha ancora un'offerta chiara, perché il fornitore amplifica ciò che trova: se il messaggio è confuso, lo diffonde più in fretta. Non conviene neppure quando i clienti potenziali sono poche decine, perché ogni contatto è troppo prezioso per affidarlo a chi non conosce il mercato, e un BDR interno o il titolare in persona fanno meglio. Il confronto tra le due strade, con i costi, è in /blog/bdr-interno-o-sistema-esterno-il-conto-completo, e il caso del primo BDR assunto in casa in /blog/primo-bdr-in-azienda-quando-assumerlo. Come si organizza un servizio di business development esterno è descritto in /business-development-esterno.
Come dividiamo il lavoro nei progetti che seguiamo
Nei progetti che seguiamo prepariamo noi la lista, individuiamo i decisori, configuriamo i domini di invio e scriviamo i primi messaggi. Le conversazioni le conduce la squadra BDR, che passa il contatto al partner quando c'è un interesse reale.
L'incontro lo conduce il partner. Arriva con la scheda dell'azienda e con lo storico della conversazione che lo ha generato. I criteri con cui un'azienda è considerata pronta per un incontro si scrivono nell'assessment strategico, prima della partenza.
La soluzione
Si delega ciò che si può descrivere in una pagina, si tiene ciò che richiede giudizio sull'offerta. L'assessment strategico fissa la divisione prima della partenza.