Come si misura il lavoro di un BDR: le cinque metriche che contano

La prima cosa che un titolare chiede a chi apre mercato per lui è quante persone ha contattato. È la domanda più naturale e la meno utile, perché misura lo sforzo e non il risultato: il numero di email inviate si può alzare in un pomeriggio senza che cambi niente nel calendario commerciale, e quasi sempre alzarlo peggiora tutto il resto. Nei primi mesi di un progetto di apertura mercato le metriche sbagliate fanno più danni dell'assenza di metriche, perché orientano il lavoro verso il volume. Qui mettiamo in fila le cinque che usiamo per capire se una persona o un sistema che apre conversazioni sta producendo, e in quale ordine vanno guardate.

Uno: le aziende in target toccate, non i contatti inviati

L'unità di misura corretta non è il messaggio, è l'azienda. In un acquisto B2B strutturato le persone coinvolte sono spesso più di una, quindi tre email a tre ruoli della stessa impresa sono un'azienda toccata, non tre contatti. Contare i messaggi gonfia il numero di un fattore che dipende solo da quante persone si riescono a trovare per azienda, cioè dalla qualità dei dati e non dal lavoro svolto.

Il secondo motivo è più importante. Il bacino di aziende che possono comprare quello che vendi è finito, e di solito molto più piccolo di quanto sembri. Se una persona tocca quattrocento aziende al mese su un bacino di milleduecento, al terzo mese il bacino è esaurito e il quarto mese sarà vuoto. Contare le aziende toccate è l'unico modo per sapere quanto carburante resta, e per decidere se ampliare i criteri, cambiare settore o riattivare chi è già stato contattato.

Due: il riscontro positivo, non il tasso di risposta

Il tasso di risposta mette insieme cose opposte. Un no secco è una risposta, un rinvio a sei mesi è una risposta, una richiesta di cancellazione è una risposta. Un tasso di risposta del 12% può nascondere un 10% di no e un 2% di interesse, oppure il contrario, e i due casi richiedono decisioni diverse: nel primo si cambia il messaggio, nel secondo si aumenta il volume.

La metrica che serve è il riscontro positivo, cioè la quota di aziende toccate che manifesta un interesse concreto, dalla richiesta di informazioni alla disponibilità a un incontro. Va letta per segmento e non in aggregato, perché cambia molto tra un comparto e l'altro: lo stesso messaggio che funziona nella meccanica può non muovere niente nei servizi professionali. Un riscontro positivo misurato su almeno duecento aziende dello stesso segmento è un dato; misurato su venti è un'impressione.

Tre: i meeting erogati, non quelli fissati

Un appuntamento messo in calendario e non svolto non è un risultato, è un costo. Tra il fissato e l'erogato c'è una perdita fisiologica che nel B2B italiano è tutt'altro che marginale, e che dipende da due cose: quanto l'interesse era reale al momento del sì, e quanto lavoro di conferma è stato fatto nei giorni successivi.

Misurare l'erogato cambia il comportamento di chi apre le conversazioni. Chi è valutato sui meeting fissati ha un incentivo a portare in calendario anche i tiepidi; chi è valutato sugli erogati ha un incentivo a qualificare prima. È la ragione per cui conviene che il numero di riferimento, nei contratti come negli obiettivi interni, sia sempre il meeting svolto. Il divario tra i due numeri, letto mese per mese, è anche il miglior indicatore della qualità della qualifica a monte.

Quattro: il tempo tra primo contatto e meeting erogato

Questa metrica non misura la quantità ma la prevedibilità, e serve a pianificare. Il tempo che passa tra il primo messaggio a un'azienda e l'incontro effettivo con chi decide è una costante abbastanza stabile per settore e dimensione: una volta misurata su trenta o quaranta casi, dice quando arriveranno i risultati del lavoro di oggi.

Senza questo numero ogni valutazione del primo mese è sbagliata per costruzione. Un progetto di apertura mercato che ha un tempo medio di sei settimane non può essere giudicato dopo trenta giorni, perché a trenta giorni la metà delle conversazioni aperte non ha ancora avuto il tempo di arrivare in calendario. Chi non misura questo intervallo chiude progetti funzionanti al secondo mese e ne tiene aperti di inutili al sesto.

Cinque: il costo per meeting erogato

È l'unica metrica che permette di confrontare scelte diverse, perché riduce tutto a una grandezza sola. Su una persona interna si calcola a consuntivo: costo pieno della risorsa nel periodo, compresi contributi, strumenti, dati e il tempo di chi la segue, diviso per i meeting davvero svolti con l'interlocutore giusto. Su un fornitore esterno si calcola a preventivo, sommando tutte le voci di un ciclo e dividendo per i meeting minimi contrattualizzati, mai per quelli promessi a voce.

Il confronto regge solo se il denominatore è definito nello stesso modo nei due casi. Un meeting con il responsabile acquisti di un'azienda in target e una call conoscitiva con chi ha scaricato un documento non sono la stessa cosa, e sommarle produce un costo per meeting che non significa niente. Prima della metrica serve quindi la definizione scritta di cosa conta come meeting.

In che ordine guardarle

Le cinque metriche non hanno lo stesso peso nei diversi momenti. Nel primo mese contano solo le prime due, aziende toccate e riscontro positivo, perché dicono se la lista è giusta e se il messaggio viene capito. Nel secondo e terzo mese entra la terza, il rapporto tra fissato ed erogato, che dice se la qualifica tiene. La quarta si stabilizza intorno al terzo mese e da quel momento diventa lo strumento di pianificazione. La quinta ha senso solo su un ciclo completo, perché calcolata su quattro settimane confonde il costo di avvio con il costo di esercizio.

Un'ultima avvertenza che vale più delle cinque metriche insieme: nessuna di queste serve se non è definita per iscritto prima di partire. Il momento in cui si decide cosa conta come azienda in target, come riscontro positivo e come meeting erogato è il momento in cui si decide se i numeri del terzo mese saranno discutibili o no.

Le tre metriche che sembrano utili e non lo sono

La prima è il numero di email inviate. È la metrica più diffusa perché è la più facile da estrarre da qualsiasi strumento, ed è anche quella che si può alzare senza produrre niente: raddoppiare gli invii allargando i criteri della lista fa crescere il numero e peggiorare tutto il resto, dal riscontro positivo al recapito. Chi misura gli invii sta misurando la velocità con cui consuma il proprio bacino.

La seconda è il tasso di apertura. Su destinatari aziendali protetti da un filtro perimetrale il dato è inaffidabile per due ragioni opposte: molti filtri aprono i messaggi in automatico per controllarli, gonfiando il numero, e molti client bloccano le immagini di tracciamento, azzerandolo. La terza è il numero di conversazioni aperte senza una definizione di cosa sia una conversazione: senza quella definizione il numero cambia a seconda di chi lo riporta, e non si può confrontare tra due mesi diversi.

Come definiamo i numeri prima di partire

Nei progetti che seguiamo le definizioni vengono scritte nell'assessment, prima del primo messaggio, e restano ferme per tutto il ciclo. Azienda in target significa un'impresa che soddisfa i criteri concordati su settore, dimensione e segnali pubblici, non un nome qualsiasi del registro imprese. Riscontro positivo significa una manifestazione di interesse concreto da parte di una persona che ha un ruolo nella decisione. Meeting erogato significa un incontro realmente svolto con quella persona, con report e trascrizione a disposizione del cliente.

Il motivo per cui le definizioni vengono prima è che decidono chi ha ragione al terzo mese. Un progetto valutato su numeri definiti dopo l'avvio produce discussioni invece di decisioni, e le decisioni che servono sono poche e precise: allargare i criteri, cambiare segmento, riscrivere l'apertura del messaggio, oppure aumentare il volume perché quello che c'è funziona. Il nostro modello è pagato a meeting erogato, quindi la definizione del denominatore è la prima cosa che mettiamo per iscritto.