In un'organizzazione commerciale divisa per ruoli, il BDR apre la conversazione e l'account executive la porta alla firma. Tra i due c'è un passaggio di consegne che dura pochi minuti e spesso decide il resto: il decisore che ha accettato un incontro proposto da una persona si ritrova a parlare con un'altra, che deve dimostrare di sapere già perché è lì. Quando il passaggio è fatto male il prospect ripete la sua storia, l'account executive parte da una presentazione generica e l'incontro si chiude con un «ci sentiamo». Questo articolo descrive cosa deve contenere il passaggio, chi fa cosa nelle ore prima dell'incontro e quali numeri dicono se funziona. Le definizioni dei due ruoli sono in /glossario/bdr e /glossario/account-executive.
Perché il passaggio è il punto fragile
Il BDR conosce il contesto: quale fatto ha motivato il primo messaggio, cosa ha risposto il decisore, quali parole ha usato, chi altro ha nominato. L'account executive conosce il prodotto, le condizioni e le trattative simili già chiuse. Se il contesto non passa, la persona che conduce l'incontro lavora alla cieca proprio nel momento in cui il prospect valuta se il fornitore lo ha ascoltato. C'è anche una questione di fiducia: il decisore ha accettato un incontro sulla base di un messaggio preciso, e se l'incontro parla d'altro ha l'impressione di essere stato attirato con un pretesto. Nelle imprese italiane, dove molte decisioni passano dal titolare, quella prima impressione pesa più di una buona dimostrazione del prodotto.
La scheda di passaggio: sei campi
Il passaggio regge se è scritto, breve e sempre uguale. Sei campi bastano. Uno: azienda e decisore, con il ruolo e il modo in cui è arrivato all'incontro. Due: il motivo del contatto, cioè il fatto pubblico o il segnale da cui è partito il primo messaggio. Tre: cosa ha risposto il decisore, con le sue parole e non con una sintesi. Quattro: cosa si aspetta dall'incontro, se lo ha detto. Cinque: le altre persone coinvolte nella scelta, nominate o probabili, come spiegato in /glossario/buying-group. Sei: cosa non va detto o promesso, per esempio un tema su cui il decisore ha già avuto una brutta esperienza. La scheda sta nel CRM e non in una chat, così resta legata all'azienda anche quando le persone cambiano.
Chi fa cosa prima dell'incontro
Il passaggio non è un'email inoltrata. Funziona meglio in tre momenti. Il giorno in cui l'incontro viene fissato, il BDR compila la scheda e l'account executive la legge entro la giornata, con la possibilità di fare domande. Uno o due giorni prima, qualcuno conferma l'incontro al decisore con una riga che ricorda il motivo e presenta per nome chi lo condurrà: è il modo più semplice per ridurre le assenze, di cui abbiamo scritto in /blog/no-show-b2b-quanto-pesa-e-chi-deve-pagarlo. Nei primi minuti dell'incontro l'account executive riprende il motivo del contatto con le parole del decisore, così il prospect capisce subito che non deve ricominciare da capo. Se il BDR partecipa all'apertura, si presenta e poi lascia la parola.
Quando il passaggio non va fatto
Non ogni risposta positiva merita un incontro con l'account executive. Se il decisore ha accettato per cortesia, se non ha il potere di decidere e non porta con sé chi lo ha, o se l'azienda è fuori dal profilo di cliente ideale, il passaggio consuma il tempo della persona più costosa della squadra. Per questo conviene scrivere prima i criteri minimi: ruolo del decisore, dimensione e attività dell'azienda, un bisogno dichiarato o almeno plausibile. La differenza tra un contatto interessato e un contatto qualificato è descritta in /glossario/lead-qualificato. Un incontro che non rispetta i criteri non si cancella in silenzio: torna al BDR con una nota, e può diventare un ricontatto fra qualche mese.
Se il BDR lavora fuori dall'azienda
Quando il BDR non siede nello stesso ufficio, per esempio perché il primo contatto è affidato a un servizio esterno, il passaggio diventa ancora più importante: manca il corridoio in cui ci si scambiano due parole prima dell'incontro. Le regole restano le stesse, con due aggiunte. La scheda deve arrivare in un formato che l'azienda conserva nel proprio CRM, perché le informazioni sui clienti appartengono all'azienda e non a chi le ha raccolte. E deve essere scritto prima della partenza chi conferma l'incontro e chi gestisce un eventuale rinvio. Le differenze tra fare in casa e affidare all'esterno sono descritte in /business-development-esterno e, con i costi, nello strumento /strumenti/costo-bdr-interno.
I numeri che dicono se funziona
Tre misure bastano. La prima è la quota di incontri fissati che si svolgono davvero con il decisore previsto. La seconda è la quota di incontri svolti che diventano un passo successivo concreto: una seconda riunione con altre persone, un sopralluogo, una richiesta di offerta. La terza è il giudizio dell'account executive, raccolto con una domanda sola e sempre uguale: il prospect corrispondeva a quanto scritto nella scheda? Se scende la prima misura il problema è nella conferma, se scende la seconda è nel profilo o nella scheda, se la terza è spesso negativa il BDR e l'account executive non hanno la stessa idea di cliente. Le altre metriche del ruolo sono in /blog/come-si-misura-il-lavoro-di-un-bdr-cinque-metriche.
Il ritorno al BDR
Il passaggio va in due direzioni. Dopo l'incontro l'account executive scrive in due righe com'è andata e perché, e il BDR lo legge. È il modo più rapido per correggere la lista e il messaggio: se tre incontri di fila con lo stesso tipo di azienda finiscono con «non è il momento», forse il segnale di partenza non è quello giusto. Senza questo ritorno il BDR continua a fissare incontri sullo stesso profilo, l'account executive continua a lamentarsene e ognuno pensa che il problema sia dell'altro. Nelle aziende che introducono ora il ruolo, di cui abbiamo scritto in /blog/primo-bdr-in-azienda-quando-assumerlo, una riunione settimanale di mezz'ora tra le due persone vale più di qualunque cruscotto.
Come gestiamo il passaggio nei progetti che seguiamo
Ogni incontro arriva al partner con una scheda scritta: chi è il decisore, da quale fatto è partito il contatto, cosa ha risposto con le sue parole e chi altro potrebbe partecipare alla scelta. La scrive la persona della squadra BDR che ha condotto la conversazione, e il partner la riceve prima dell'incontro.
Gli incontri li conduce il partner, che conosce il prodotto e le condizioni. Chi conferma l'incontro e chi gestisce un rinvio lo stabiliamo per iscritto prima della partenza, insieme ai criteri minimi che un incontro deve rispettare.
Il ritorno dopo l'incontro
Dopo ogni incontro chiediamo al partner due righe: com'è andata e se il decisore corrispondeva alla scheda. Quelle righe tornano alla squadra BDR e servono a correggere lista e messaggi nel ciclo successivo. Un profilo che genera incontri senza seguito si toglie dalla lista, anche se risponde volentieri.
La soluzione
Un incontro vale quanto il passaggio che lo prepara. L'assessment strategico definisce i criteri minimi degli incontri e il modo in cui arrivano a chi li conduce.