Pay per meet, pay per appointment e canone: come si confrontano davvero

Chi confronta due offerte di accesso al mercato si trova davanti a numeri che non sono confrontabili. Uno è un costo per appuntamento, l'altro un canone mensile, il terzo una fee che matura solo dopo che l'incontro è avvenuto. Sembrano tre prezzi per la stessa cosa. Sono invece tre modi di distribuire il rischio tra chi compra e chi vende, e la cifra è la conseguenza di quella distribuzione. Scegliere guardando il numero più basso è il modo più rapido di scegliere male, perché il numero più basso corrisponde quasi sempre alla quota di rischio più alta trasferita al cliente.

Le tre unità di misura, e perché non sono equivalenti

La prima cosa da chiarire in una trattativa è cosa esattamente si sta comprando, perché la parola appuntamento copre tre oggetti diversi. Un appuntamento fissato è una data nel calendario: qualcuno ha detto sì a una proposta di incontro. Un appuntamento presentato è una persona che si è collegata o si è fatta trovare. Un meeting erogato è una conversazione commerciale che si è svolta, con il ruolo corretto, e che il cliente ha confermato come valida.

La distanza tra il primo e il terzo oggetto non è un dettaglio contrattuale: è la parte del lavoro che qualcuno deve fare e che qualcuno deve pagare. Tra un appuntamento fissato e un meeting effettivamente svolto si perde una quota di incontri che nel B2B italiano non è piccola, e la differenza tra le due misure l'abbiamo descritta nell'articolo sullo show rate e sul no-show. Un'offerta che fattura sul fissato e un'offerta che fattura sull'erogato non stanno vendendo lo stesso prodotto a due prezzi diversi: stanno vendendo due prodotti diversi.

Dove sta il rischio, modello per modello

Nel modello con fee di attivazione più tariffa per appuntamento, il cliente finanzia l'avvio. L'attivazione copre infrastruttura di invio, costruzione della lista, riscaldamento dei domini e scrittura dei primi messaggi, cioè il mese in cui per ragioni tecniche non può arrivare nulla. Si paga prima di qualunque risultato, e se il mercato si rivela più stretto del previsto quella somma è già uscita. Il rischio dei primi sessanta giorni è interamente del compratore.

Nel canone il costo è fisso e indipendente dall'esito. Il cliente porta il rischio di volume: se gli incontri sono pochi, il canone matura comunque. Il fornitore non ha un incentivo economico legato al risultato, e la lista lunga rassicura chi la riceve più di quanto la selezione stretta la rassicurerebbe. Nel pagamento a meeting erogato il fornitore costruisce e finanzia il sistema e incassa solo dopo. Il rischio dell'avvio si sposta su di lui, e in cambio il rischio che resta al cliente è un altro: che gli incontri arrivino in quantità ma con un valore basso, se la definizione di meeting valido è scritta male.

Il conto che rende confrontabili due offerte

Il calcolo che mette due proposte sulla stessa scala ha quattro passaggi e si fa su un foglio. Primo, si fissa lo stesso orizzonte temporale per entrambe, sei mesi è una misura ragionevole perché contiene il mese di configurazione e cinque mesi di attività reale. Secondo, si sommano tutte le uscite previste in quell'orizzonte: attivazione, canoni, tariffe, eventuali minimi garantiti, costi di strumenti che restano a carico del cliente.

Terzo, e qui cade quasi ogni confronto, si divide quella somma per il numero di incontri che si svolgeranno davvero, non per quelli promessi. Il numero da usare è il minimo contrattuale, non la stima commerciale, e va corretto per la quota di mancate presentazioni quando il pagamento scatta alla prenotazione. Quarto, si aggiunge il proprio costo: ore del venditore, preparazione, viaggi quando ci sono. Un incontro che costa poco ma arriva senza informazioni consuma più tempo interno di uno che costa di più e arriva con il contesto già raccolto. Il conto si può impostare in autonomia con il calcolatore dei meeting, e il confronto tra i listini pubblici del mercato italiano lo abbiamo pubblicato in un articolo a parte.

Le quattro righe che pesano più della tariffa

Quando le due offerte arrivano a cifre vicine, la differenza la fanno quattro clausole che nessun listino contiene e che vanno pretese per iscritto. La prima è chi decide che cosa è un incontro valido: se la definizione sta in capo al fornitore, il cliente non ha strumenti per contestare un incontro con la persona sbagliata. La seconda è cosa succede quando il prospect non si presenta, che è l'unico punto in cui si capisce chi sta portando il rischio sul serio.

La terza è cosa si riceve insieme alla data: un invito in calendario oppure il contesto dell'azienda, la storia della conversazione e la trascrizione di quello che è stato detto. È la differenza tra ricevere un incontro e ricevere un incontro preparato. La quarta riguarda l'origine dei nomi e la proprietà dei dati: da dove viene la lista, su quali domini vengono inviati i messaggi, e di chi restano il dominio e lo storico alla fine del rapporto. Un dominio compromesso durante il ciclo lascia conseguenze che durano oltre il contratto. L'elenco completo delle domande da porre sta nell'articolo su cosa chiedere a un fornitore di appuntamenti B2B.

Il modello cambia il comportamento, non solo la fattura

La ragione per cui questa scelta conta più del prezzo è che il momento in cui il fornitore incassa determina come lavora. Chi incassa alla prenotazione ha un interesse misurabile a fissare molti incontri, e la selezione tende ad allargarsi perché ogni azienda in più nella lista è una possibilità in più di fatturare. Chi incassa a canone ha un interesse alla continuità del rapporto, che non è un male, ma non ha un legame diretto tra il proprio margine e il risultato del mese.

Chi incassa sul meeting svolto ha un interesse a fissarne di buoni e a presidiarli, perché un incontro che non si tiene è una perdita secca. Ha anche un interesse, meno evidente e più importante, a non accettare clienti per cui il sistema non può funzionare: ogni progetto sbagliato gli costa l'investimento iniziale. Questo spiega perché nel nostro caso l'assessment strategico è obbligatorio e perché a volte si chiude con un no. Nel portafoglio che seguiamo il riscontro positivo varia di un fattore venti tra il mercato peggiore e il migliore, e un prezzo unico non descriverebbe quella differenza.

Come si decide, in pratica

La domanda da porsi non è quale modello costi meno, ma quale rischio si è disposti a tenere. Se il mercato è già verificato, il ticket medio è alto e la struttura commerciale regge gli incontri senza incrinarsi, un modello che fa pagare l'avvio può costare meno in valore assoluto ed essere la scelta razionale. Se il mercato non è stato misurato, o se è la prima volta che si prova un canale di accesso diretto ai decisori, pagare prima del primo risultato significa comprare un'ipotesi.

In quel caso conviene un modello in cui il fornitore investe per primo, perché il suo investimento è la sola garanzia credibile che abbia verificato il mercato prima di accettare. Le formule che proponiamo partono da questa logica e vengono assegnate dopo l'analisi, non prima: quali siano, e in quali situazioni abbia senso ciascuna, è descritto nella pagina dei modelli economici. Quello che non facciamo è proporre la stessa formula a tutti, perché significherebbe far pagare ai mercati facili il rischio di quelli difficili.

La fee di attivazione: quando è giustificata e quando è rischio trasferito

Una somma richiesta all'avvio non è di per sé scorretta. Il primo mese di qualunque ciclo serio contiene lavoro reale che non produce incontri: costruzione della lista azienda per azienda, verifica dei decisori, registrazione e riscaldamento dei domini di invio, configurazione dell'autenticazione, scrittura e prova dei messaggi. Sono settimane di attività tecnica necessarie, e un fornitore che promette incontri dalla prima settimana sta usando un'infrastruttura costruita per qualcun altro.

La domanda corretta non è quindi se l'attivazione esista, ma cosa accade se dopo quel lavoro il mercato si rivela più stretto del previsto. Se la somma resta al fornitore in ogni caso, il cliente ha pagato una verifica di mercato il cui esito negativo è interamente a suo carico. Se invece viene scalata dai primi incontri, oppure se il fornitore la sostiene e la recupera sul risultato, la stessa cifra descrive una divisione del rischio diversa. La voce è spiegata nel glossario alla pagina sulla fee di attivazione.

Perché il costo per meeting non è il costo per cliente

Il numero su cui si decide non è quanto costa un incontro, ma quanto costa un cliente acquisito. Il passaggio tra i due richiede due informazioni che il fornitore non può conoscere e che il compratore spesso non ha misurato: la quota di incontri che diventano trattative e la quota di trattative che si chiudono. Con un tasso di chiusura del dieci per cento, dieci incontri valgono un cliente; con il venticinque per cento ne valgono quattro, e lo stesso prezzo per incontro produce due costi di acquisizione molto diversi.

È la ragione per cui due aziende dello stesso settore possono valutare la stessa offerta come costosa e come conveniente senza che nessuna delle due si sbagli. Prima di confrontare due proposte conviene calcolare il proprio costo di acquisizione attuale, quello che si sostiene oggi con i canali già in uso, perché è l'unico termine di paragone che dice se il numero sul tavolo è alto o basso.