Quando nel cliente non c'è un reparto IT: a chi scriviamo davvero

Tra i progetti che seguiamo, quelli di aziende che vendono software, servizi gestiti o sistemi industriali hanno un tratto ricorrente. Il partner arriva con un profilo del destinatario già scritto, e quel profilo contiene un titolo di ruolo: responsabile sistemi informativi, IT manager, chief information officer. È il destinatario corretto nelle organizzazioni grandi. Nel segmento che quasi tutti questi partner vogliono davvero raggiungere, cioè l'impresa italiana tra i cinquanta e i trecento addetti, quel ruolo nella maggior parte dei casi non esiste come funzione dedicata, e costruire una lista su quel titolo significa scartare l'ottanta per cento del mercato prima ancora di iniziare.

Il numero, per non discutere di impressioni

La rilevazione ISTAT su imprese e tecnologie dell'informazione osserva le unità con almeno dieci addetti e misura la presenza di specialisti informatici interni. Il divario tra classi dimensionali è tra i più ampi di tutti gli indicatori monitorati: gli specialisti risultano presenti nell'11,3% delle imprese tra dieci e duecentoquarantanove addetti e nel 74,5% delle grandi imprese.

Non è un indicatore di arretratezza. Le stesse imprese comprano: nel 2025 il 56,0% di quelle con almeno dieci addetti usa software gestionali, la quota che svolge analisi dei dati è passata dal 26,6% del 2023 al 42,7%, e l'uso di almeno una tecnologia di intelligenza artificiale è salito dall'8,2% del 2024 al 16,4%. Comprano tecnologia senza avere qualcuno il cui mestiere sia occuparsene. È una condizione, non un problema, e cambia completamente il lavoro di chi vuole vendere loro qualcosa.

Le tre persone che decidono al posto del ruolo che manca

Nelle aziende senza funzione informatica la decisione si distribuisce in modo abbastanza regolare su tre figure. Il titolare o l'amministratore autorizza la spesa e spesso entra anche nel merito, perché in quella fascia dimensionale un investimento tecnologico è una decisione di azienda e non di reparto. Il responsabile della funzione che userà lo strumento, cioè produzione, amministrazione, logistica o qualità, è quello che porta il problema e che nella pratica seleziona la soluzione. Il consulente esterno che segue i sistemi ha un potere di veto tecnico rilevante e quasi mai potere di acquisto.

Sono tre destinatari con criteri di giudizio diversi, e il messaggio che funziona con uno è quello che fa cancellare il messaggio dall'altro. È la stessa dinamica del gruppo di acquisto che abbiamo descritto parlando di chi altro deve dire sì, applicata a un caso in cui il gruppo non è formalizzato e nessuno lo chiama così.

Come costruiamo la lista in questi casi

Il criterio di selezione non può essere la presenza di una funzione informatica, perché escluderebbe il mercato. Lo costruiamo al contrario, partendo dal processo che il prodotto tocca. Se la soluzione riguarda la pianificazione della produzione, il criterio è la presenza di produzione interna su commessa e una dimensione che renda il problema reale. Se riguarda la gestione documentale, il criterio è il numero di pratiche trattate, desumibile dalla struttura dell'organico. Da lì si individua la funzione responsabile e poi la persona che la guida, per nome, una azienda alla volta.

Il resto del lavoro è quello di sempre: le aziende in target si ordinano per affinità, i dati di bilancio dicono chi può sostenere l'investimento e i segnali pubblici dicono chi ha un motivo per affrontarlo adesso. Nel settore software e IT questo lavoro ha una particolarità in più, cioè che il consulente esterno va individuato e, quando possibile, coinvolto invece che aggirato.

Il contenuto del messaggio cambia di conseguenza

C'è un dato della stessa rilevazione che orienta la scrittura più di ogni altro. Tra le imprese che hanno valutato investimenti in intelligenza artificiale senza realizzarli, quasi il 60% indica come ostacolo la mancanza di competenze adeguate. Non il prezzo, non l'utilità percepita: la consapevolezza di non avere in casa nessuno in grado di governare la cosa dopo la firma.

Un messaggio che elenca funzionalità parla a un interlocutore che non c'è. Un messaggio che dice chi fa cosa, quante ore chiede alle persone dell'azienda, chi segue l'avvio e chi risponde al telefono sei mesi dopo, parla alla preoccupazione reale di chi deve decidere. Nei progetti che seguiamo in questo comparto è la differenza più netta tra una sequenza che apre conversazioni e una che non ne apre nessuna, e non dipende dal prodotto.

Cosa succede al meeting

Quando l'incontro arriva, la composizione del tavolo è l'informazione più utile che possiamo consegnare insieme alla data. Sapere in anticipo se ci sarà solo il titolare, se il responsabile di funzione parteciperà, se esiste un consulente esterno che verrà consultato dopo, cambia la preparazione del venditore in modo sostanziale. Sono domande che le nostre BDR pongono in conversazione, in forma neutra, e le cui risposte finiscono nel report che accompagna il meeting.

È anche la ragione per cui contiamo i meeting erogati e non gli appuntamenti fissati. In un'azienda senza funzione informatica il rischio di parlare con la persona sbagliata è più alto che altrove, perché non esiste un ruolo che segnali da solo chi è l'interlocutore giusto. Spostare il pagamento sul meeting svolto con il ruolo corretto mette quel rischio dalla nostra parte, che è il posto in cui deve stare.

Il consulente esterno: come lo trattiamo

Nelle imprese senza funzione informatica il consulente che segue i sistemi è quasi sempre la figura più sottovalutata dai fornitori. Non firma, non ha budget, e in compenso può fermare una decisione con una frase. Il motivo per cui lo fa raramente è ostilità: più spesso è che la soluzione proposta gli crea lavoro non previsto o gli sottrae una parte di attività che oggi svolge lui.

L'approccio che funziona è dichiararlo presto. Chiedere in conversazione chi segue i sistemi, proporre che partecipi all'incontro e indicare in modo esplicito cosa resta in carico a lui dopo l'avvio trasforma un veto probabile in un alleato tecnico. È una domanda che le nostre BDR pongono in fase di qualificazione, perché la risposta cambia sia la preparazione del meeting sia la struttura della proposta.

Quali segnali pubblici usiamo in questo comparto

Per le offerte tecnologiche i segnali che alzano il tasso di risposta sono diversi da quelli dei settori tradizionali. Contano gli annunci di ricerca di personale su funzioni che il prodotto tocca, perché indicano un processo sotto pressione. Contano le certificazioni ottenute di recente, che spesso impongono tracciabilità e quindi strumenti. Contano gli investimenti annunciati in nuovi impianti o nuove sedi, che aprono una finestra in cui i sistemi vengono rimessi in discussione.

Ciascuno di questi segnali ha una durata breve, nell'ordine dei mesi, e vale solo se il messaggio arriva mentre la finestra è aperta. È la differenza tra scrivere a un'azienda e scriverle nel momento in cui ha una ragione per rispondere.