Una società di consulenza di quattro o cinque persone vive di passaparola finché i clienti storici hanno nuovi problemi e conoscono qualcuno a cui raccontarli. Quando uno dei due viene meno, il flusso si ferma e non c'è un reparto commerciale che lo riavvii. La difficoltà è nota a chi vende consulenza: il prodotto è invisibile, il prezzo non si confronta con un listino, e la scelta si basa sulla fiducia in una persona. Questo articolo propone un percorso per aprire conversazioni nuove con le aziende giuste, senza abbandonare il passaparola e senza fingere che una consulenza si venda come un componente.
Perché il passaparola non basta più
Il passaparola ha tre limiti. Non si può pianificare, perché dipende da quando un cliente soddisfatto incontra qualcuno con lo stesso problema. Non scala, perché ogni nuovo cliente richiede il tempo di chi dovrebbe anche produrre. E seleziona male: porta clienti simili a quelli che già si hanno, di solito dello stesso settore e della stessa dimensione, e lascia fuori le aziende dove la consulenza servirebbe di più. Il risultato è un portafoglio concentrato su pochi nomi, in cui la perdita di un cliente pesa sull'intero fatturato.
Partire dal problema, non dal servizio
Un messaggio che elenca le aree di competenza, organizzazione, controllo di gestione, qualità, non dà al decisore una ragione per rispondere. Funziona di più descrivere un problema che si ripresenta in aziende simili e che il decisore riconosce: i margini che scendono dopo una crescita rapida, la produzione che dipende da una persona, la fase in cui il titolare lascia e nessuno sa chi deve decidere. Il problema va definito per settore e dimensione, come si fa con il profilo del cliente descritto in /glossario/icp, e la prima frase deve essere verificabile da chi legge.
Scegliere le aziende dai segnali
Una consulenza ha senso quando l'azienda sta cambiando. Un nuovo amministratore, un aumento di capitale, un ingresso in un mercato estero, una sede aperta, una certificazione da ottenere sono fatti pubblici e leggibili nel Registro delle imprese e sul sito dell'azienda. Sono i segnali descritti in /blog/segnali-di-acquisto-b2b-dieci-fatti-pubblici. Scrivere a un'azienda nel momento in cui accade qualcosa rende il messaggio plausibile, perché il consulente non propone un servizio generico ma risponde a un cambiamento visibile.
Il primo messaggio: una lettura, non una presentazione
Il consulente ha un vantaggio rispetto a chi vende un prodotto: può offrire una piccola lettura gratuita di ciò che vede. Una riga su un dato pubblico dell'azienda, per esempio la crescita dei ricavi negli ultimi esercizi o la quota di personale sul fatturato, e una domanda su che cosa significhi in azienda. Non serve un'analisi completa e non va promessa. Serve che il decisore capisca in dieci secondi che chi scrive ha guardato la sua azienda. La struttura di un messaggio breve è in /blog/come-scrivere-una-cold-email-b2b-in-italiano.
Dal primo incontro alla proposta
Il primo incontro non è una vendita: serve a capire se il problema esiste, se è abbastanza importante da meritare un budget e chi decide. Conviene arrivare con tre domande preparate e lasciare la parte sul metodo al secondo incontro. La proposta che segue dovrebbe essere piccola e delimitata, una diagnosi di poche settimane con un risultato scritto, e non un progetto annuale. Una diagnosi costa poco, si decide in fretta e permette al cliente di conoscere chi lavora. Sul tempo che serve a un ciclo di contatti prima di dare un giudizio c'è /blog/bacino-minimo-quante-aziende-servono-per-un-ciclo.
Quanto tempo ci vuole
Una consulenza ha un ciclo lungo, perché prima di spendere l'azienda vuole conoscere chi la guiderà, e il primo cliente nuovo da un'attività di contatto arriva spesso dopo qualche mese, non dopo qualche giorno. Per questo conviene misurare i passaggi intermedi, e non solo i contratti: quanti decisori hanno risposto, quanti incontri sono stati svolti, quante diagnosi sono partite. Se il flusso di incontri è costante, i contratti seguono con il tempo. Se è irregolare, il problema sta nella lista o nel messaggio, e si corregge con i numeri di un trimestre.
Come lo facciamo per chi vende consulenza
Partiamo da un segmento stretto, per esempio aziende di una certa dimensione in un settore in cui il consulente ha già lavorato, e da due o tre segnali pubblici che precedono il bisogno. Il messaggio nasce dal lavoro del consulente e non da un modello generico: una persona della squadra BDR lo scrive con lui, e lo firma lui.
Gli incontri li fa il consulente, perché è la persona che il cliente sceglie. La squadra BDR prepara la lista, apre la conversazione e porta all'incontro un decisore che sa già perché è stato contattato.
Il passaparola resta, ma cambia ruolo
Le referenze di un cliente soddisfatto aiutano nel passaggio che viene dopo il primo incontro, quando il decisore vuole sapere con chi altro si è lavorato. Non servono più a riempire l'agenda: servono a convincere chi è già seduto al tavolo. Un caso raccontato con numeri veri, come quelli che pubblichiamo nei casi studio, pesa più di una promessa.
La soluzione
La consulenza si vende a una persona, ma la conversazione si può preparare. L'assessment strategico individua le aziende e i segnali giusti per il tuo servizio.